Resumen completo del libro «La estrategia del océano azul» de Renée Mauborgne y W. Chan Kim

“El océano azul” es uno de los libros más vendidos y de mayor relevancia que jamás se hayan escrito sobre estrategia de negocios.

Sin embargo, ¿de qué trata y cuáles son las lecciones más importantes que pueden aprender los líderes empresariales que pretendan forjar su propia dirección estratégica para llegar a tener éxito?

“El océano azul”: resumen

La mayoría de los sectores están movidos por la competencia salvaje. Esto da como resultado un sangriento océano rojo en el que los rivales luchan entre sí por unos beneficios decrecientes.

Pues bien, la estrategia del océano azul ofrece un enfoque sistemático para hacer que la competencia sea irrelevante al crear un espacio de mercado sin rivales.

Este libro va dirigido a fundadores de empresas, emprendedores, comerciantes o cualquiera que esté interesado en crear un valor único para sus clientes.

Esto incluye a startups que deseen evitar la competencia. Sin embargo, también es útil para empresas afianzadas que quieran distinguirse del resto de las marcas rivales.

Huye de la competencia sangrienta de los océanos rojos

Los océanos rojos representan todos los sectores que existen en la actualidad. Son el espacio de mercado conocido.

Entre las estrategias más habituales para navegar por estas aguas se encuentran las siguientes: superar a la competencia, capturar la demanda existente, segmentar a los clientes según sus preferencias, ofrecer valor adicional o reducir los costes.

De hecho, como sabrás tras leer “El océano azul”, el resumen que se puede extraer es que esta estrategia consiste en redefinir el problema, en cruzar las fronteras del mercado y en proporcionar un valor excepcional para los compradores.

Reconstruye el valor para el comprador mediante el cuadro estratégico

Parte de un sencillo diagrama de líneas. El eje horizontal lista las variables que generan competencia en el sector, mientras que el eje vertical mide el valor que reciben los compradores para cada variable.

De esta manera, podrás usar este gráfico para saber la puntuación que logra cada empresa en lo que respecta al valor que ofrece para cada variable. La curva de valor resulta de unir los puntos para una empresa específica, lo que supone una representación visual de su estrategia de mercado.

El verdadero valor de esta herramienta es que permite alterar a nivel fundamental el cuadro estratégico dentro de un sector.

Esto implica reorientar tu estrategia desde los competidores hacia las alternativas, y desde los clientes a los no clientes del sector. Así que trata de comprender el problema fundamental que tanto los clientes como los no clientes intentan resolver, y a continuación define las variables que tienen el mayor impacto a la hora de resolver ese problema.

No caigas en la tentación de querer superar a otras empresas en variables afianzadas dentro del sector. En vez de eso, utiliza las siguientes cuatro preguntas para reconstruir el valor para el comprador:

Estas cuatro preguntas te ayudarán a (1) eliminar lo que los compradores ya no valoran, (2) reducir las características innecesarias que resultan de la competencia, (3) incrementar el valor en los aspectos atractivos para los compradores, y (4) crear nuevo valor para atraer al mercado a antiguos no compradores.

Redefine las fronteras del mercado para huir de la competición

Tras leer “El océano azul”, el resumen principal es que las empresas que están en los océanos rojos tienden a ver sus sectores con fronteras de mercado fijas.

Definen el espacio de forma similar a sus competidores y se centran en adaptarse lo mejor posible al mismo. Sin embargo, en lugar de fijarse en estas fronteras del mercado, los gestores deben mirar más allá usando el esquema de las seis vías.

Primera vía: explorar industrias alternativas

A la hora de tomar sus decisiones de compra, los compradores ponderan las alternativas de forma implícita, a veces incluso de manera inconsciente.

La gente va a un restaurante por el mismo motivo por el que van al cine: para disfrutar de una noche de ocio. No son sustitutos, sino alternativas entre las que elegir. Pues bien, ¿cuáles son los sectores alternativos al tuyo?, ¿por qué los tienen en cuenta los consumidores?

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

¿Cuáles son los grupos estratégicos que hay en tu sector? Clasifica cada uno de ellos por orden jerárquico dependiendo de los precios y de la calidad. ¿Cuáles son los motivos por los que los consumidores prefieren un grupo superior, o por qué optan por un grupo inferior?

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

La mayoría de los sectores tienen una definición común de quién es su comprador objetivo. Sin embargo, en realidad suele haber una cadena de “compradores” involucrados (comprador, usuario final, influencer, etc.).

¿Quiénes forman esa cadena de compradores en tu sector? ¿En qué grupo de compradores se suele centrar tu sector? ¿Es posible aportar nuevo valor cambiando el grupo de compradores de tu sector?

Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

No es habitual que los productos y los servicios se usen de manera aislada. En la mayoría de los casos, hay otros productos y servicios que afectan a su valor. Así que determina el contexto en el que los consumidores utilizan tu producto o servicio.

¿Qué ocurre antes, durante y después? ¿Puedes identificar algún punto débil? ¿Cómo se pueden eliminar esos puntos débiles ofreciendo un producto o servicio complementario?

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Algunos sectores compiten sobre todo en la funcionalidad, mientras que otros suelen competir en las emociones.

Si tu sector compite en el atractivo emocional, ¿Qué elementos puedes eliminar para que tu oferta sea más funcional? Y si compite en funcionalidad, ¿Qué elementos puedes añadir para que tu oferta sea más emocional?

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

Todos los sectores están sujetos a tendencias externas que afectan a las empresas a lo largo del tiempo. Piensa en el rápido auge de los servicios en la nube, o en el movimiento global por la protección del medio ambiente.

¿Cuáles son las tendencias que tienen una mayor probabilidad de afectar a tu sector? ¿Cómo puedes aprovechar esas tendencias para crear una utilidad sin precedentes para los clientes?

Usando estas vías para traspasar las fronteras convencionales podrás realizar movimientos estratégicos que alteren esas convenciones para reconstruir las fronteras establecidas en el mercado y crear océanos azules.

Atrae a los no clientes para ampliar tu océano azul

Las empresas que compiten en los océanos rojos luchan para capturar la demanda existente de los consumidores. Sin embargo, para crear océanos azules es necesario hacer algo diferente: en lugar de luchar por los consumidores existentes, hay que buscar no consumidores.

Y después de leer “El océano azul”, el resumen al respecto es que para conseguirlo hay que basarse en aspectos que la gente valore de verdad.

Pues bien, existen tres niveles de no consumidores que tienen el potencial de convertirse en consumidores:

Primer nivel de no clientes

Las personas que están a punto de convertirse en no clientes recurren a las ofertas actuales del mercado mientras encuentran algo mejor. Este grupo suele ofrecer más información sobre cómo crear un océano azul en comparación con los consumidores relativamente contentos.

¿Cuáles son los motivos por los que este grupo quiere dejar de recurrir a tu sector? Céntrate en los puntos en común de todas sus respuestas, no en las diferencias entre ellos.

No clientes de segundo nivel

Se trata de no consumidores que rechazan el mercado porque no usan o no se pueden permitir usar las ofertas actuales debido a que las consideran inaceptables o más allá de su capacidad adquisitiva.

¿Cuáles son los motivos por los que se niegan a usar los productos o los servicios de tu sector? De nuevo, céntrate en los puntos en común de sus respuestas en lugar en hacerlo en las diferencias.

No clientes de tercer nivel

Sigue los cuatro pasos en la secuencia estratégica

El punto de partida es la utilidad para el comprador. Hay muchas empresas que no consiguen proporcionar un valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio.

¿Tu oferta proporciona una utilidad excepcional? ¿Existe algún motivo convincente para que el público objetivo la compre? Si la respuesta es negativa, entonces no hay potencial para un océano azul.

El segundo paso consiste en establecer el precio estratégico correcto. Es importante elegir un precio que capture con rapidez la masa de compradores objetivo.

¿Tienen los consumidores un motivo convincente para pagar por tu producto? Si no es así, entonces no generará un interés irresistible en el mercado.

El tercer paso es fabricar el producto al coste objetivo mientras consigues un margen de beneficios que sea saludable.

¿Puedes lograr beneficios vendiendo al precio estratégico (es decir, al que es accesible para el comprador objetivo)? La combinación de utilidad excepcional, de precio estratégico y de coste objetivo permite a las empresas lograr la innovación en el valor.

El último paso consiste en afrontar los obstáculos en la adopción. Como se explica en “El océano azul”, el resumen de este último paso es que a veces implica superar la resistencia entre todas las partes interesadas, incluyendo empleados, socios empresariales y el público general.

¿Cuáles son los obstáculos que implica la adopción de tu idea? ¿Las has abordado de antemano?

Prepárate para superar las barreras en la organización

Los líderes que quieren ejecutar una estrategia de océano azul se enfrentan a cuatro barreras: (1) concienciar a los empleados sobre la necesidad de un cambio de estrategia, (2) afrontar la realidad de la disponibilidad limitada de recursos, (3) motivar a los actores clave para que se muevan con rapidez, y (4) superar las políticas de la organización que podrían evitar el cambio.

El liderazgo por punto de inflexión puede ayudarte a superar estas barreras. Se basa en la idea de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que tienen una influencia desproporcionada sobre los resultados.

Para concienciar a los empleados sobre la necesidad de cambiar, los líderes por punto de inflexión deben mostrarles la dura realidad.

En lugar de intentar defender su postura con números, tienen que enfrentar a los gestores con los problemas operativos más graves. Y deben sacar a la gente de la oficina para que escuchen a sus clientes más insatisfechos.

En lo que respecta a lidiar con la escasez de recursos, los líderes por punto de inflexión deben multiplicar el valor de lo que ya tienen. Deben entender que los recursos se suelen asignar en base a suposiciones obsoletas. Por lo tanto, tienen que tratar de identificar los aspectos en los que se derrocha y reasignar esos recursos a actividades que proporcionen un retorno mucho más elevado.

Para motivar a los actores clave, los líderes por punto de inflexión concentran sus esfuerzos en las personas influyentes clave. Se trata de líderes naturales que son respetados, persuasivos o que tienen la capacidad de bloquear o desbloquear el acceso a recursos esenciales.

Además, como se puede saber después de leer “El océano azul”, el resumen de este aspecto es que los líderes por punto de inflexión ponen el foco en las acciones de las personas influyentes que permiten ir un paso más allá.

Y todo esto mientras crean una oportunidad justa y transparente para que esas personas influyentes destaquen con respecto a sus colegas y superiores.

Por último, para superar las políticas de la organización, los líderes por punto de inflexión deben aprovechar los ángeles, silenciar los demonios y designar a un consejero en su equipo de alta dirección. Los ángeles son quienes más tienen que ganar con el cambio de estrategia.

Los demonios son los que más tienen que perder. Y el consejero es una persona de dentro que sea muy respetada y experta en las políticas de la empresa para así ayudar al líder a avanzar por los campos de minas de dichas políticas.

Sólo cuando todos los miembros de una organización están motivados para apoyar una estrategia (para mejor o para peor), una empresa podrá destacar por su capacidad y su constancia a la hora de ejecutar dicha estrategia.

Por lo tanto, resulta fundamental crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia: no su letra, sino su espíritu.