Libros de No Ficción
Edward de Bono fue uno de los pioneros del entrenamiento cognitivo (o brain training). En 1967 inventó la técnica del pensamiento lateral, famosa en todo el mundo. De Bono fue un defensor de la enseñanza del pensamiento como una habilidad más.
También dedicó su vida a ayudar a personas de todo el mundo a mejorar su capacidad de pensamiento y su creatividad. Sus cursos han sido usados por algunas de las mayores multinacionales, gobiernos y líderes mundiales.
Dicho eso, también son muy fáciles de seguir, por lo que se han usado incluso en colegios. De Bono creía que sus técnicas podían ser de ayuda para que personas de cualquier capacidad intelectual pudieran tomar decisiones más inteligentes en menos tiempo.
Este libro proporciona seis enfoques que se pueden utilizar de manera indistinta como herramienta de pensamiento crítico. Supón que eres un explorador y que te encuentras en una isla.
Como es natural, te gustaría saber qué es lo que ocurre en esa isla. El enfoque más habitual sería observar y tomar notas sobre cada cosa que sea digna de destacar.
Pero el problema de esta estrategia es que se deja en el tintero muchos detalles menos destacables que pueden ser importantes. Pues bien, el enfoque de “6 sombreros para pensar” te ayuda a analizar cada uno de los detalles críticos, uno tras otro.
Estos seis sombreros tienen distintos colores, y cada uno funciona de manera distinta.
Índice de contenido (navegable)
- 1 Premisa
- 2 Ventajas de los seis sombreros de pensar
- 3 El sombrero de pensar azul se centra en el proceso
- 4 El sombrero de pensar blanco busca los hechos
- 5 El sombrero de pensar rojo usa los sentimientos
- 6 El sombrero de pensar negro busca los fallos
- 7 El sombrero de pensar amarillo se centra en lo positivo
- 8 El sombrero de pensar verde busca la creatividad
- 9 El ejemplo de la película
- 10 “6 sombreros para pensar”: resumen y análisis final
Premisa
Tras leer “6 sombreros para pensar”, el resumen que se puede extraer es que hacer varias cosas a la vez sólo genera confusión. Básicamente, este libro te proporciona un marco de referencia con tres objetivos diferentes:
- Puedes usarlo como herramienta al debatir con otras personas o para pensar por tu cuenta. De esta manera, es posible usar el libro para optimizar estos aspectos.
- Sirve de ayuda para que los grupos puedan pensar de forma conjunta con mayor eficacia. Por ejemplo, supón que en tu grupo hay seis personas. En ese caso, habrá seis maneras diferentes de pensar.
Sin embargo, si cada miembro del grupo adopta uno de los seis sombreros de pensar, entonces podréis centraros en un aspecto diferente de cada vez. - Ofrece una manera de planificar los procesos de pensamiento de manera detallada y cohesionada. Gracias a los seis sombreros de pensar, podrás saber con exactitud lo que debes hacer en cada paso del proceso.
Esto te permitirá cubrir todos los aspectos necesarios. Y el resultado será un conjunto más cohesionado de procesos de trabajo y de pensamiento.
Ventajas de los seis sombreros de pensar
Antes de entrar en detalles sobre las características de cada sombrero de pensar, De Bono proporciona cinco motivos de gran solidez por los que deberías adoptarlos. En concreto, estas cinco ventajas son las siguientes:
- Facilitan el pensamiento paralelo. El pensamiento paralelo implica que todos los miembros de un grupo piensen en la misma dirección. De esta manera, cuanto más tiempo trabajéis de esta forma, más capacidad de influencia podrá tener el equipo.
- Incentivan el pensamiento de espectro completo. Esto quiere decir que podréis cubrir todas las posibilidades.
- Separan el ego de los resultados. Siempre que participas en un debate en grupo estás activando los mecanismos de tipo social. Un debate de este tipo es social porque no trabajas por tu cuenta, sino que lo haces junto con otras personas. Y a veces las personas se creen dueñas de sus ideas.
Esto hace que una persona pueda sentirse amenazada cuando alguien pone a prueba “su idea”. Pues bien, los seis sombreros de pensar te ayudarán a separar el ego de los resultados.
De esta manera, la crítica hacia una idea deja de ser algo personal, sino que pasa a ser una parte crucial del proceso de resolución en grupo de un problema. - Permiten que un equipo consiga información de sus miembros. Cuando trabajas en un grupo, normalmente habrá distintas personalidades. Pues bien, los seis sombreros de pensar pueden ayudarte a conseguir información sobre cada persona y cada personalidad.
- Promueven los resultados frente a la defensa del ego. Cuando te des cuenta de que el rendimiento del grupo es más importante que el rendimiento individual, podrás contribuir a animar a los demás. También te volverás más abierto.
Y ahora que ya tienes una idea sobre las ventajas de los sombreros de pesar, pasemos a ver con más detalle cada uno de ellos.
Después de leer “6 sombreros para pensar”, el resumen del mismo es que cada uno de los seis sombreros tiene características únicas que se complementan entre sí pero que están claramente diferenciadas. Así que a continuación tienes una explicación de cada uno de estos sombreros:
El sombrero de pensar azul se centra en el proceso
De todos los sombreros de pensar, el azul es el único que se centra en el proceso. Esto quiere decir que no tiene en cuenta el asunto a tratar.
Por lo tanto, este sombrero empieza preguntando a los miembros del grupo cómo van a abordar dicho asunto. De esta manera, no analiza el asunto propiamente dicho, sino el proceso de pensamiento detrás del mismo.
En términos técnicos, el sombrero azul se centra en la metacognición. La metacognición es un concepto que trata de pensar sobre cómo deberíamos pensar.
Además, también tiene en cuenta el tipo de pensamiento necesario, y lo organiza de forma adecuada. Por lo tanto, este sombrero de pensar empieza considerando la premisa para luego pasar a planificar el proceso de pensamiento y las acciones.
Así pues, el sombrero azul está a cargo de la toma de decisiones.
El sombrero de pensar blanco busca los hechos
La vida real se diferencia mucho de las operaciones aritméticas que se enseñan en los colegios, en las que dos más dos siempre son cuatro: normalmente hay más de una respuesta posible.
Pero algunas de esas respuestas son mucho mejores que otras. Pueden ser menos costosas, más fiables o más fáciles de implementar. Así que no existe ningún motivo para suponer que la primera respuesta tiene que ser la mejor.
Pues bien, el sombrero de pensar blanco se centra en los hechos. Entre las preguntas más habituales que responden quienes llevan este sombrero están las siguientes:
- ¿De qué materiales disponemos?
- ¿Cuál es la información que tenemos?
- ¿Qué información adicional necesitamos?
- ¿Cómo vamos a conseguirla?
Este sombrero de pensar se centra en la información. Por lo tanto, recopila todos los datos y toda la información para guiar el proceso de toma de decisiones del equipo.
En este sentido, el sombrero blanco es neutral y objetivo. Esto quiere decir que no se deberían realizar juicios de valor cuando se lleva puesto este sombrero. En vez de eso, los sombreros blancos se limitan a recolectar información.
El autor proporciona un ejemplo que puede servir de ayuda para recordar la naturaleza orientada a la información de los sombreros blancos: explica que el papel suele ser de color blanco, y que lo usamos para escribir información.
Por lo tanto, los sombreros blancos se limitan a escribir hechos en papeles blancos.
El sombrero de pensar rojo usa los sentimientos
Este sombrero de pensar presta atención a los sentimientos y responde de manera acorde a los mismos. Mientras lleves puesto este sombrero deberías guiarte por tus reacciones instintivas y tus intuiciones.
Y no es necesario que las justifiques. En vez de eso, debes limitarte a realizar afirmaciones dependiendo de cómo te sientas.
De hecho, al leer “6 sombreros de pensar”, un resumen que se puede hacer al respecto es que este sombrero resulta crucial para la unidad del equipo.
A menudo, las personas no tienen ningún problema en aceptar algo con lo que no están de acuerdo, pero siempre y cuando puedan expresar sus sentimientos. Por lo tanto, el sombrero rojo permite a los miembros del equipo desahogarse y sentirse libres.
Este sombrero requiere que expreses cómo te sientes en cada momento. Y no pasa nada por sufrir cambios en tu estado emocional. Por ejemplo, es posible que al principio no te guste cómo suena una idea concreta, pero que luego cambies de opinión.
Así que en lugar de preocuparte por la posibilidad de parecer incongruente, De Bono recomienda que transmitas todos los cambios en tus emociones.
El sombrero de pensar negro busca los fallos
Es posible que tengamos una manera perfectamente adecuada de hacer algo, pero eso no quiere decir que no pueda haber una forma mejor. Por lo tanto, debemos fijarnos como objetivo encontrar una manera alternativa.
Ésta es la base de las mejoras que no recurren a la resolución de problemas o a la corrección de fallos.
El sombrero de pensar negro es, posiblemente, el más habitual en las organizaciones que no utilizan los seis sombreros de pensar. Las personas están acostumbradas a encontrar fallos en los conceptos.
También suelen hablar sobre los obstáculos. Encontrar fallos puede ser positivo, pero puede tener un impacto negativo cuando se hace en exceso. Éste es el motivo por el que De Bono cree que es mejor tener un único sombrero dedicado a encontrar fallos.
Pues bien, el sombrero negro se centra en los malos argumentos. Utiliza la lógica para identificar fallos, barreras y obstáculos. También busca dificultades, debilidades y peligros a los que enfrentarse.
Sin embargo, la clave de este sombrero es que debes proporcionar una justificación para todos los fallos que encuentres. Es decir, tienes que explicar cuál ha sido tu razonamiento lógico. En este sentido, es posible afirmar que el sombrero negro es el contrario que el rojo.
La ventaja del sombrero de pensar negro es que te ayuda a detectar los riesgos asociados con las decisiones. La gente habla todo el rato sobre cosas malas, lo que puede hacer que las reuniones sean contraproducentes.
Por lo tanto, el sombrero negro no debería centrarse exclusivamente en los aspectos negativos. En vez de eso, también debería tratar de minimizar los riesgos mediante normas y regulaciones.
El sombrero de pensar amarillo se centra en lo positivo
Este sombrero de pensar se centra en todos los aspectos positivos de una idea o concepto. Por lo tanto, mientras lleves puesto este sombrero deberías hablar sobre todas las características positivas.
Sin embargo, al igual que ocurre con el negro, quien lleve el sombrero amarillo debería aplicar la lógica. Así que cuando identifiques los aspectos positivos, debes usar la lógica y proporcionar una justificación.
La finalidad del sombrero de pensar amarillo es encontrar la armonía mediante la búsqueda de todo lo positivo. Así que cuando lleves puesto este sombrero deberías tener en cuenta el motivo por el que una idea es positiva, lo que implica una valoración de la sensibilidad.
De esta manera, en lugar de tener en cuenta las leyes y las normas, deberías hablar sobre los valores asociados a un asunto específico. También deberías considerar los juicios éticos de los que el equipo debe ser consciente.
El sombrero de pensar verde busca la creatividad
La creatividad implica provocación, exploración y asumir riesgos. La creatividad supone hacer experimentos con ideas. Pero no puedes saber de antemano cómo saldrá cada experimento: tienes que llevarlo a cabo.
Pues bien, el sombrero de pensar verde es el último de los seis. Este sombrero intenta dar con la solución a los problemas encontrados por el sombrero negro.
También es responsable de dar respuesta a las afirmaciones que supongan una provocación, o que pongan de manifiesto la necesidad de una investigación. Por lo tanto, se dedica a investigar y buscar soluciones, ideas y posibilidades alternativas.
De Bono se esfuerza en intentar explicar lo que quiere decir al hablar de afirmaciones de provocación. Es posible que pienses que se refiere al inicio de una discusión.
Sin embargo, se trata de proponer hipótesis o escenarios para ver en qué desembocan. Por ejemplo, si Superman luchase contra el Increíble Hulk, ¿quién ganaría? Pues ésa sería una provocación. Proporciona al equipo una chispa inicial para empezar a pensar de manera interesante y ofrecer puntos de vista alternativos.
El ejemplo de la película
La manera más sencilla de entender un concepto consiste en usar un ejemplo. Así que si lees “6 sombreros para pensar”, el resumen de las características de cada sombrero se puede entender mejor imaginando que un equipo de seis sombreros de pensar está debatiendo sobre películas.
Según este ejemplo, las tareas y el enfoque de cada uno de los sombreros serían:
- Sombrero azul: decide en qué debería centrarse la conversación y cuáles deberían ser los objetivos. Sin embargo, este sombrero no habla sobre la película propiamente dicha.
- Sombrero rojo: se pregunta a sí mismo si le gusta o si detesta la película. Luego, transmite al resto del grupo cuáles son sus sentimientos.
- Sombrero blanco: recopila información y hechos sobre la película. Por ejemplo, quién es el director, el guionista o el actor principal, así como el argumento.
- Sombrero amarillo y negro: estos dos sombreros de pensar suelen trabajar juntos. El sombrero amarillo debe ser positivo, y el negro debe ser negativo. Por lo tanto, los dos ofrecen un buen equilibrio.
Sin embargo, en el caso de la película, el sombrero negro debería hacer algo más complicado que describir los aspectos negativos de una parte de la película que suela ser criticada.
En vez de eso, debería intentar buscar algo negativo en la parte más positiva de la película. De forma similar, el sombrero amarillo debería buscar algo positivo en el aspecto más criticado de la película. - Sombrero verde: siempre debería intentar ser creativo. Por lo tanto, podría presentar un escenario interesante que pueda suscitar una conversación. Por ejemplo, ¿cuál sería la mejor de las películas que se parecen a ésta?
“6 sombreros para pensar”: resumen y análisis final
Los seis sombreros de pensar ofrecen equilibrio en un mundo en el que los equipos tienden a centrarse en los aspectos negativos. También nos ayudan a evitar que nos centremos en nuestro ego, y nos animan a tener en cuenta el rendimiento del equipo en su conjunto.
De esta manera, como sabrá cualquiera que haya leído “6 sombreros para pensar”, el resumen es que el libro intenta separar los distintos modos de pensamiento.
Por lo tanto, cuando se habla sobre una sola cosa en un momento dado, es posible prestar toda la atención. Éste es el motivo por el que tiene sentido ponerse sólo un sombrero de cada vez: para centrarse en una única tarea.
Por contra, cuando se mezcla todo, el proceso se acaba ralentizando.
Abordar una única tarea de cada vez dentro de un equipo que incluye todos los sombreros de pensar permite que todos piensen a la vez mientras están concentrados. Sin embargo, no es necesario usar siempre los seis sombreros de pensar.
Por ejemplo, supón que tenéis una reunión o que debéis afrontar un trabajo entre varias personas. En ese caso, en medio de dicha reunión, puedes decir algo como “escuchad, tenemos que pensar un rato en las ventajas”.
De esta manera, todo el mundo se pondrá el sombrero amarillo al mismo tiempo. Así pues, se trata de una herramienta para concentrarse de forma deliberada en distintos momentos, y que se puede usar de manera simultánea dentro de un equipo equilibrado.